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本文导读目录：
2、董事会试点中央企业高级管理人员薪酬管理指导意见－国务院国有资产监督管理委员会
3、薪酬体系设计
中国核工业集团有限公司 1.“三高三强”战略规划体系 2.新时代先进核科技创新体系 中国航天科技集团有限公司 3.航天产品精益运营管理 中国航天科工集团有限公司 4.科技型企业内部创业与量化激励机制 中国航空工业集团有限公司 5.适应航空工业发展趋势的战略规划体系 6.基于航空工业特点的薪酬管理体系 中国兵器工业集团有限公司 7.支撑国防和军队“三步走”战略的装备研发体系 8.以高质量发展指标体系为指引的运行管理 中国兵器装备集团有限公司 9.战略管控型企业集团的闭环战略管理体系 中国电子科技集团有限公司 10.复杂军工电子装备数字化可视化智能化全生命周期质量管理 中国航空发动机集团有限公司 11.“一体化”流程要素管理体系 中国石油天然气集团有限公司 12.以金融资源集约化为核心的司库管理体系 13.“一带一路”油气合作战略管理 中国石油化工集团有限公司 14.采购供应链管理体系 15.以高质量发展管理指标为基础的运营评价机制 中国海洋石油集团有限公司 16.以战略为导向的风险管理体系 17.销售侧管理数字化转型系统 国家石油天然气管网集团有限公司 18.中缅油气管道数字化恢复系统 国家电网有限公司 19.电网数字化转型升级 20.国网电商“能源+互联网”管理 中国南方电网有限责任公司 21.对标国际的资产管理体系 22.电网可靠性管理的理论与实践 中国华能集团有限公司 23.全流域开发保护工程建设管理 24.IGCC示范工程科技管理 中国大唐集团有限公司 25.基于流程机器人（RPA)技术的电力企业数字化财务管理 中国华电集团有限公司 26.数字赋能的碳排放管理 27.“一体系、一张网”的现代企业管理体系 国家电力投资集团有限公司 28.基于法治框架的法律、合规、风险、内控协同管理体系 中国长江三峡集团有限公司 29.电力企业国际化战略管理 30.长江经济带城镇污水治理机制 国家能源投资集团有限责任公司 31.一体化发展的能源企业生产运营协同调度系统 中国电信集团有限公司 32.基于“六力模型”的智能客服管理 33.大数据财务风险防控体系 中国联合网络通信集团有限公司 34.智慧供应链管理 中国移动通信集团有限公司 35.数智化供应链管理 36.智慧财务管控体系 中国第一汽车集团有限公司 37.OTD流程全自动化管理系统 38.红旗数字化工厂建设与运营管理 东风汽车集团有限公司 39.大型企业集团财务一体化管理 中国一重集团有限公司 40.大连核电石化公司“225+”精益数字化管理 中国东方电气集团有限公司 41.大型发电设备核心部件数字化生产管理 鞍钢集团有限公司 42.以激发活力和提高效率为导向的人力资源管理 中国宝武钢铁集团有限公司 43.绩效驱动型战略执行体系 中国铝业集团有限公司 44.“三横三纵三个全覆盖”新型管控体系 中国远洋海运集团有限公司 45.船舶智能制造管理 中国航空集团有限公司 46.飞机资产数字化运营管理 中国东方航空集团有限公司 47.航班地面保障管理体系 48.航企跨境业务风险管理 中国南方航空集团有限公司 49.精益运行管理 中国中化控股有限责任公司 50.中长期激励管理体系 中国五矿集团有限公司 51.1+N全面风险管理体系 中国通用技术（集团）控股有限责任公司 52.通用环球医疗集团专科经营绩效持续改善机制 中国建筑集团有限公司 53.火神山、雷神山项目建设管理 54.以价值指数为基础的人力资源管理 国家开发投资集团有限公司 55.以战略规划为统领的结构调整长效机制 招商局集团有限公司 56.“新海辽”轮精细化运营管理 华润（集团）有限公司 57.5C价值型财务管理体系 中国旅游集团有限公司[香港中旅（集团）有限公司] 58.中旅酒店数字化转型 中国商用飞机有限责任公司 59.商用飞机“全科急诊室”运行支持系统 中国节能环保集团有限公司 60.低碳化水务运营管理 中国中煤能源集团有限公司 61.煤矿智能化科技创新管理 中国钢研科技集团有限公司 62.稀土永磁智能制造执行信息化管理 中国化学工程集团有限公司 63.法律、合规、风险、内控“四位一体”管理 中国有色矿业集团有限公司 64.境内外资金集中管理 矿冶科技集团有限公司 65.企业管理驾驶舱系统 中国国际技术智力合作集团有限公司 66.“四段十六步”对标管理 中国中车集团有限公司 67.基于“6621”核心逻辑的精益管理体系 中国铁路通信信号集团有限公司 68.“三攻三保”科技创新方法 中国铁路工程集团有限公司 69.工程项目现金流自平衡管理 中国铁道建筑集团有限公司 70.“1234+”工程项目管理 中国交通建设集团有限公司 71.以实现集团整体利益最大化为核心的供应链管理体系 中国信息通信科技集团有限公司 72.烽火通信集成产品开发管理 中国医药集团有限公司 73.新冠灭活疫苗研发创新及产业化项目管理 74.医疗健康产业集团的战略管理和转型 中国电力建设集团有限公司 75.基于“三链一平台”的数字化创新管理 中国广核集团有限公司 76.制度流程管理“四化” 华侨城集团有限公司 77.市场化薪酬分配与激励约束机制 中国西电集团有限公司 78.以市场化为导向的人才管理体系 中国国新控股有限责任公司 79.孚能科技投后赋能管理 中国检验认证（集团）有限公司 80.“数字中检”业务管理模型 中国汽车技术研究中心有限公司 81.“三化融合”管理体系 北京市 82.北京能源集团宁东公司生产经营测算模型 天津市 83.天津港集团股权全生命周期数字化管理系统 吉林省 84.吉林省高速公路集团信息化对标提升管理 上海市 85.上海电气集团PES中长期激励管理 江苏省 86.徐工集团工程机械有限公司基于战略的“315”全面预算管理 浙江省 87.浙江省国有资本运营有限公司财务标准化管理 安徽省 88.江汽集团基于两化融合管理体系的数字化转型 福建省 89.福建省港口集团“大法务”管理 江西省 90.新余钢铁集团信息化智能化系统 山东省 91.中泰证券股份有限公司数字化转型与流程管理 河南省 92.河南投资集团数字化智能化管理 广东省 93.广汽集团数字化转型（G计划） 广西自治区 94.广西柳州钢铁集团柳钢一体化ERP系统 重庆市 95.重庆农村商业银行股份有限公司面向感知认知能力的银行数字化管理 四川省 96.四川发展（控股）有限责任公司以制度体系重构为基础的集团管控 97.四川长虹电子控股集团以财务云为支撑的业务管理 青海省 98.西部矿业集团锡铁山分公司“绿色矿山”管理 宁波市 99.宁波轨道交通集团信息安全管理 深圳市 100.深圳市城市交通规划设计研究中心城市交通整体解决方案 国资发分配〔2009〕55号 董事会试点中央企业高级管理人员薪酬管理指导意见 为推进中央企业建立规范的董事会试点工作，依法履行企业国有资产出资人职责，指导董事会试点中央企业（以下简称公司）董事会决定高级管理人员薪酬工作，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规和规范性文件，提出以下指导意见。 一、董事会决定高级管理人员薪酬的基本条件和原则 （一）董事会决定高级管理人员薪酬的基本条件。 具备下列条件的公司，国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）不再直接决定其高级管理人员薪酬，由公司董事会根据国资委有关薪酬管理的原则和规定自主决定： 1.董事会外部董事人数超过董事会全体成员半数。 2.董事会制度健全、运作规范。 3.董事会薪酬考核委员会（以下简称薪酬委员会）成员全部由外部董事担任。 未达到上述条件的公司，其高级管理人员薪酬暂由国资委管理。 （二）董事会决定高级管理人员薪酬的基本原则。 1.坚持依法履职，忠实代表出资人利益，有利于国有资产保值增值。 2.坚持激励与约束相统一，薪酬水平与企业竞争力相适应。业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降。 3.坚持制度创新与平稳过渡相结合，配套推进薪酬制度改革与其他各项改革，特别是用人制度改革。 4.坚持统筹兼顾各方面利益关系，正确处理效率与公平的关系。 5.坚持物质激励与精神激励相结合，提倡奉献精神。 二、高级管理人员薪酬管理职责划分 （一）公司董事会履行以下职责： 1.决定高级管理人员薪酬策略。 2.决定高级管理人员薪酬管理和业绩考核制度。 3.决定高级管理人员薪酬方案。 4.决定高级管理人员职务消费制度及社会保障、福利等事项。 （二）公司董事会内设薪酬委员会，主要履行以下职责： 1.拟订高级管理人员薪酬体系和策略。 2.拟订高级管理人员薪酬管理和业绩考核制度。 3.拟订高级管理人员年度薪酬方案和中长期激励方案，组织实施高级管理人员业绩考核和评价。 4.拟订高级管理人员职务消费及社会保障、福利等制度。 5.组织落实董事会关于高级管理人员薪酬管理的有关决议和日常管理工作。 6.与国资委进行沟通，及时向国资委和公司董事会反馈相关信息。 （三）国资委为公司董事会提供高级管理人员薪酬管理相关信息和政策等方面的服务，并进行指导、监督和评价。 三、高级管理人员薪酬体系建设 高级管理人员薪酬体系建设，应以国资委《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》和《关于加强中央企业负责人第二业绩考核任期薪酬管理的意见》等文件确定的基本原则为依据，充分考虑公司发展战略和人才竞争的需要，合理设计薪酬体系，建立健全薪酬管理制度。 （一）合理设置薪酬结构。 高级管理人员薪酬结构一般应包括基薪、年度绩效薪金、中长期激励、福利等单元。高级管理人员薪酬结构设计应充分发挥各薪酬单元的功能作用，综合考虑固定薪酬与变动薪酬、即期薪酬与中长期激励、货币薪酬与福利待遇等关系，适度调控即期薪酬水平的增长，逐步加大中长期激励的比重，强化薪酬延期支付的约束作用。 （二）探索试行中长期激励。 公司可根据国资委相关规定，结合公司发展战略、经营状况和行业特点，探索试行中长期激励。公司拟订的中长期激励方案，应按国资委有关规定要求，规范履行相应程序，在董事会审议通过后，报国资委审核批准。 （三）建立和完善福利保障制度。 公司可根据国家有关政策和国资委相关规定，为高级管理人员交纳社会保险，并根据公司经营情况，规范建立高级管理人员企业年金（补充养老保险）制度、补充医疗保险制度等福利计划。探索将高级管理人员福利保障纳入统一的薪酬体系，统筹高级管理人员与公司职工福利保障水平关系。 （四）规范兼职取酬和职务消费。 1.高级管理人员原则上不应在公司所出资企业兼职取酬。总经理不得兼职取酬；其他高级管理人员因特殊情况经董事会批准兼职取酬的，年度薪酬不应超过本公司总经理的年度薪酬水平。 2.公司应参照国资委相关规定，建立健全职务消费制度，对高级管理人员的职务消费进行规范管理。 四、高级管理人员薪酬水平的确定 （一）高级管理人员的薪酬水平，应综合考虑中国国情和国有企业特点，与我国经济发展水平和企业竞争力相适应。重点考虑以下因素： 1.公司经营业绩考核情况及效率水平； 2.高级管理人员选聘的市场化程度； 3.所在行业的竞争程度及市场开放程度； 4.同行业、同类企业业绩水平和高级管理人员的薪酬情况； 5.公司内部改革和经营机制转换的进展情况； 6.高级管理人员与职工的收入差距，以及社会对相关改革的承受能力等。 （二）结合高级管理人员选聘方式分类确定薪酬水平。 1.高级管理人员的薪酬水平应在国资委的指导下，遵循《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》的原则合理确定，实现平稳过渡。对公司业绩特别突出的，由董事会提出，经国资委核准，其高级管理人员薪酬水平可在按国资委有关薪酬管理办法测算水平的基础上适当上浮，但上浮幅度最高不得超过10％。 2.由董事会按市场化方式聘任并签订聘任合同的高级管理人员，其薪酬可根据人才市场及公司情况，采取协商的方式确定。 （三）完善考核、按绩取酬，薪酬与公司实际经营效益相一致。高级管理人员薪酬增长幅度不应超过公司实际经营效益（剔除会计政策调整、非经常性损益等因素，下同）增长幅度。公司实际经营效益下降，高级管理人员薪酬不应增长，并视效益降幅适当调减。 （四）以岗定薪，薪酬与个人业绩相匹配。董事会应建立科学的高级管理人员岗位评估和经营业绩考核制度，薪酬水平与岗位职责、个人业绩相匹配。合理拉开总经理与其他高级管理人员以及其他高级管理人员之间的薪酬差距，避免高级管理人员之间薪酬水平平均化。 五、高级管理人员薪酬管理工作机制 （一）建立和完善薪酬管理的内控机制。 1.高级管理人员的薪酬管理制度、薪酬方案等，应当充分听取公司工会、职工代表大会和职工董事等方面的意见。 2.非外部董事、高级管理人员不应参与涉及本人薪酬及相关事项的决定过程。 （二）建立董事会与国资委的沟通协调机制。 董事会在审议决定高级管理人员薪酬管理事项之前，薪酬委员会应与国资委相关部门进行沟通，并将国资委相关部门的意见提交董事会，作为董事会决策的参考。凡有下列情况之一的，须与国资委沟通一致后，再提交董事会审议： 1.与上年实际相比，薪酬增幅拟超过10％的； 2.上年实际薪酬水平在国内同行业或者同行业的中央企业中已居首位，当年的薪酬增幅拟超过5％的； 3.董事会的审议事项存在与本指导意见要求不一致的情况。 董事会在审议决定薪酬管理事项后10个工作日内，应将决议结果以书面形式报国资委备案，同时抄送派驻本企业的监事会。 （三）建立董事会薪酬管理工作年度报告制度。 董事会每年向国资委报告年度工作时，应报告上一年度薪酬管理工作情况，主要内容包括： 1.高级管理人员薪酬与考核管理制度建设情况； 2.高级管理人员年度经营业绩考核及薪酬、奖惩、中长期激励、职务消费等有关情况； 3.企业收入分配基本情况及重大收入分配事项的有关情况； 4.下一年度高级管理人员薪酬管理工作的安排； 5.董事会认为需要报告的其他事项或者建议。 六、其他 （一）本指导意见中的高级管理人员是指公司总经理、副总经理、总会计师和董事会秘书。 （二）不担任高级管理人员职务的公司党组织负责人的薪酬，参照本公司高级管理人员薪酬管理办法进行管理。 扫一扫在手机打开当前页 【薪酬体系】是企业整体人力资源管理体系中的重要组成部分。 【薪酬体系设计】首先需要建立多通道的岗位管理体系，在此基础上确定薪酬模式和策略，之后确定薪酬的构成和比例，最后设计薪酬的套入和调整的规则。接下来我们就按照上述的“套路”来谈一下如何进行薪酬体系设计。 第一部分 薪酬体系设计的原则 原则一：建立支付薪酬的理念基础 薪酬体系的理念基础——3P+1M，其中“3P”即为“为岗位价值付薪、为能力差异付薪、为绩效产出付薪”。岗位价值来源于岗位所需要的能力、履行职责及所承担的职责范围，这些都构成了薪酬的基础。 原则二：建立以绩效为导向的分配基础 薪酬的分配与调整以个人差异为基础。绩效结果是判断员工差异的最直接依据。建立以绩效为导向的分配基础，就是要在内部倡导价值创造决定收入水平的文化氛围和理念环境。 原则三：预算空间为边界 薪酬资源在一个公司内部是有限且难以获得的，所以薪酬的支付要以预算空间为边界，基于战略目标充分预估人工成本的预算水平，建立与经营业绩联动的人工成本预算空间调节机制，充分发挥预算的约束与引导作用 第二部分 薪酬标准的设计步骤 一、职类职种划分——建立岗位管理体系 岗位管理体系的核心是对岗位进行分类、分层，建立薪酬标准的框架。 （一）岗位的分类 岗位的分类基于岗位所需知识技能、业务活动性质和过程，以及产生结果的相似承接，对岗位进行的合并归类。经过初步归类的岗位根据企业战略要求与业务模式进一步集合，基于任职者具备的能力种类、履行的功能相同或相似程度形成职种。 图1：某制造类公司的职类职种划分 图片 （二）岗位的分层 岗位分层的基础是岗位的价值评估。常用的岗位价值评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、要素评分法和因素比较法，其中一般企业常用要素评分法，比如Hay的三要素八因素评估法、美世的五维度十二因素（常用到四维度十因素）评估法。 在长期的实践过程中，我们也能发现一个很有意思的规律，世界上绝大多数的企业的岗位常用的一般在12、13级：华为从13级到25级共13个层级；阿里从P4到M10共12个层级；腾讯比较夸张，共设置了14个层级。 图2：某公司参考阿里的职位等级设计的职位等级 图片 二、薪酬策略设计——确定薪酬水平和薪酬模式 薪酬水平的确定是1M的体现。一般薪酬的水平取决于市场的供给和需求之间的平衡。薪酬水平不仅仅是企业整体的薪酬水平，还包括某类岗位的薪酬水平确定。 很多公司在薪酬水平确定一般会以50分位作为基础，但是具体到像研发工程师等岗位可能需要调整到75分位或以上。公司整体的薪酬水平很好确定，基本按照自身条件从领先型、跟随型、滞后型、混合型等四种策略做出选择就可以。但是在判断某类岗位采用哪一分位的薪酬水平时就需要从战略支持度、市场获取难度两个维度进行判断。 图3：某公司薪酬水平确定模型 图片 图片 三、薪酬结构设计——基于总现金的结构和比例 薪酬结构是薪酬体系建设的基础框架，其核心是组织内部实现激励的多元化和层次化。薪酬的机构包含薪酬组成和比例两部分。 （一）薪酬的结构 市场优秀企业越来越重视整体薪酬的概念。从华为的员工持股、阿里的股权激励等科技类公司的先行，到国家层面越来越鼓励国有企业进行股权激励，公司如果不搞点激励花样都不好意思说自己的激励体系很完善。 图4：薪酬结构图图片 股权激励对于很多HR从业的小伙伴来说毕竟还是很遥远，传统薪酬的总现金收入仍然还是主流。 图5：某科技公司薪酬结构示意图图片 （二）薪酬的比例 薪酬比例即薪酬中固定部分和浮动部分的比例，固定部分一般指每月或定期以一定额度、一定数额发放的薪酬，这部分不仅包括月工资，还包括每月的补贴部分，例如电话费或交通费。浮动部分一般指根据员工绩效结果所获得的奖金、提成、股权收益等内容。 薪酬比例的设定有两个原则，一是岗位级别，也就是级别越高比例越大，总监级的薪酬固浮比例可以达到60固定：40浮动，而刚进入职场的毕业生可能只有固定部分；另一个是对公司业绩的影响范围或程度，销售类岗位的绩效直接影响公司的年度经营成果，所以，销售类岗位的薪酬固浮比例可能达到50固定：50浮动。 第三部分 薪酬初套的方法和操作实务 一、薪酬初套的方法 根据先前确定的薪酬水平和薪酬结构，我们在完成薪酬标准后需要套入到现有的员工身上。 薪酬标准的套入是根据一定的套入规则，根据各岗位所处的岗位等级和薪资档位，将员工的薪酬套入新的薪酬结构，并对薪酬数据进行反复测算以确定最后的套入决策。 （一）薪酬套入的决定因素：个人能力和历史绩效表现。这两个因素的基础是企业有足够的基础数据。但是很多公司HR管理基础很薄弱，甚至有的公司连绩效数据都没有，这个时候我们就需要策略的使用上面两个因素。 个人能力方面，我们一般选取员工的学历、职称（国有公司一般会有要求）、专业经验（专业工作年限）和员工能力测评结果（没有的话可不使用）。 个人绩效表现，直接参考向前推12个月的绩效平均值即可。我们在实际推动薪酬落地的案例中有的公司其实没有绩效考核怎么办？相关案例我会在后期的文章中讲到。 图6：某公司薪酬套入模型图片 （二）薪酬套入的方法 薪酬套入的方法不外乎两种：就近、就近就高。 就近的套入方法比较灵活，就是在岗位对应薪酬区间内确定薪级薪档，原薪资水平保持不变，下次调薪时根据调薪政策进行调整； 就近就高的套入方法就是将现薪资水平在岗位对应的薪酬区间的，直接定级定档并调整到薪级薪档对应的薪资水平，新薪资水平低于薪酬区间的，按照最低级最低档定级定档，原薪资水平保持不变或略上浮个比例，新薪资水平高于薪酬区间的，按照最高级最低档定级定档，原薪资水平保持不变，下次调薪时根据调薪政策进行调整。 薪酬套入前一定会存在下图的情况，一般的对于红点部分，一般采取调整岗位或者增加绩效的方式，暂时不予以调整。对于绿点部分，一般设定调整上限，达不到薪酬区间的，在下一次调整的时候依照绩效结果进行逐次调整。中间部分，按照套入公式进行调整。 图7：薪酬套入的示意图 图片 二、薪酬初套的测算 薪酬套入后一定要进行测算，测算结果需要和年度人工成本预算中的薪酬总额进行对比，以避免突破预算空间。 如果突破了预算的空间上限，我们需要对套入规则进行重新界定： （一）设置套入上限 如果绝大部分员工的薪酬套入结果是上涨的，一般建议设置上涨上限进行约束； （二）设置调整条件 除了设置约束上限值以外，一般的还会提升套入条件值，比如国有企业中大部分专业年限都比较高，在套入规则的设置时就要缩减此部分的分值，更加凸显差异性比较大的条件分值。 三、薪酬初套注意事项 （一）充分沟通：薪酬分配与调整之前，一定要通过正式的途径与公司、部门达成一致意见，听取各方意见。方案在进入审批流程环节之前一定要进行内部宣讲和沟通，形成有效的记录文件。 （二）流程合规：国资控股的企业，薪酬调整的审批流程相对比较复杂和规范，方案在经过充分沟通和宣讲后还需要经过职代会、总经理办公会、党委会和董事会的审批，最终在公司层面进行确定下来。只有流程的合规，才能保证在落地的时候不会出现大的纰漏，否则分配和调整实施将无法正常推进。 （三）重视边界：薪酬分配和调整的范围一定要界定清楚。往往在落地实施的过程中会出现特殊情况的存在，例如某公司销售部门总监调岗到销售支持部门任总监，不仅薪酬的结构会发生变化，岗位级别可能也会发生变化，销售部门总监岗位薪酬等级是11级，销售支持部门总监是10级。这种情况下，一定要和CEO及管理层进行充分的沟通，如果这种调整不涉及薪酬调整还好，如果调岗的同时需要进行薪酬调整，就需要和员工进行讲解和沟通，否则可能会面临投诉和对抗。 第四部分 薪酬的调整操作实务 薪酬套入只是薪酬体系建设的第一步，在后期每一年的年初，公司还会根据经营业绩结果进行薪酬的调整，这个也是留住员工的最直接的办法薪酬调整的方法。 薪酬调整的方法：建立以绩效结果为基础的薪酬调整规则，这种方法可以在部门内部进行实施。 步骤一：确定绩效加薪的预算。假设公司对加薪的预算率为8%，公司发放的基本总薪资是2000万，则8%的加薪预算是160万。 步骤二：汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩设绩效等级比例为：（S+A）-20%、B-70%、C-10%。 步骤三：确定员工薪酬竞争力取值范围（见图8）。 步骤四：将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图（见图8）。所有单元格的百分数相加的总和等于100%。 图8：员工薪酬竞争力比例图片 步骤五：设定绩效矩阵图中每个单元格中的员工基本薪资增长值。一般设定B级绩效结果在薪酬竞争力范围（100%~125%）之间为1.0X，按照0.2增减。此数据可根据后期测算结果进行调整。 图9：薪酬竞争力赋值图片 步骤六：将图8和图9中的数据进行相乘，然后根据总预算8%计算出x的值形成绩效加薪矩阵。 图10：绩效加薪矩阵图片 步骤七：根据加薪矩阵对现有员工进行加薪试算，在计算过程中也可以对上面的数据进行调整。 步骤八：根据计算的结果，整理方案和文件，提交审批后执行即可。 薪酬部分的内容到此就结束了，希望看到的小伙伴喜欢。 欢迎关注我的个人公众号，一起探讨人力资源的方方面面。薪酬体系设计的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于薪酬体系设计、薪酬体系设计的信息别忘了在本站进行查找喔。
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原文地址：http://wdffe.opensoft-fs.com.cn/post/23157.html发布于：2026-04-07
